El propósito de este artículo es poner al alcance del lector-sobre todo del lector empresario PYME-algunos conceptos que le permitirán tener una visión más clara de lo que son los procesos y del papel que juegan en la empresa como instrumentos para una gestión moderna y productiva.

La mayoría de estos conceptos son del dominio público y están contenidos en publicaciones, documentos, reportes y artículos de estudiosos, investigadores, instituciones, organismos y universidades de países desarrollados, y forman parte de una corriente mundial iniciada en el siglo pasado.

Esta corriente responde a la preocupación de los actores antes mencionados, así como de grandes empresas, de empresarios líderes, de importantes sectores de la economía mundial y de organismos  de avanzada como la OCDE, el Banco Mundial, y en muchos casos de los mismos gobiernos, por encontrar nuevos caminos parala mejora, la innovación, el incremento de la productividad, el impulso a la competitividad y la mayor rentabilidad del sector productivo, lo cual es de esperarse que impacte positivamente en las cadenas productivas que sustentan la producción de un país.

Obvio destacar que todas las organizaciones-del tipo que sean, empresas o no-basan su trabajo para la consecución de un resultado en la ejecución de procesos. Pueden estar estos procesos claramente definidos y documentados, o simplemente existen de manera informal, pero no hay duda de que, si se obtiene un resultado, entonces este proviene del desempeño de uno o varios procesos.

Qué se entiende por proceso

Entendemos por proceso a una secuencia de actividades orientadas a generar valor añadido, transformando una entrada en un resultado, que a su vez puede ser la entrada de otro proceso. Todas las actividades de una empresa, como sería la compra de materia prima hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse procesos cuyos resultados serán útiles para algún cliente interno o externo de la organización.

Una característica importante que debe distinguir a un proceso, es que las actividades que agrupa debieran ser definibles, repetibles y medibles, de tal forma que se puedan asegurar y predecir dichos procesos, es decir que la agregación de valor de los insumos se genere de manera estable y sistemática en salidas o productos.

Existen actividades que se realizan por única vez en una organización, como podría ser la creación de una unidad administrativa, o la realización de un evento anual, o el desarrollo de una campaña de publicidad de duración determinada para abrir una sucursal, donde efectivamente es necesaria la coordinación de diversos recursos para obtener un resultado. Sin embargo, estos no se consideran procesos porque efectivamente carecen de la característica fundamental de ser repetibles.

Jerarquía de los procesos

No todos los procesos de una organización tienen la misma jerarquía. Existen procesos conocidos como primarios, mismos que agrupan a las actividades más generales y más características e importantes para el logro de los objetivos estratégicos.

Estos procesos primarios pueden comprender diversas actividades o pasos para su realización, que se conocen como subprocesos. A su vez estos subprocesos en organizaciones complejas pudieran ser el resultado de otras actividades agregadas o pasos intermedios que se llaman sub-subprocesos. En la base de esta pirámide de jerarquía de actividades quedarían los procedimientos, que normalmente describen la agregación de valor en una actividad específica de la organización.

Clasificación de los procesos

Existen diversas clasificaciones de los procesos organizacionales, según la visión y las corrientes de pensamiento de los estudiosos del tema. Entre las más utilizadas en los sistemas de gestión por procesos destacamos las siguientes:

• Procesos estratégicos: Agrupan a las actividades de la más alta jerarquía vinculadas con la misión/visión. Son aquellos que orientan el rumbo de la organización y subordinan a todos los demás procesos. Los responsables (dueños) de la gestión de estos procesos generalmente son los ejecutivos de primer nivel.
• Procesos fundamentales (operativos): Son aquellos que están interrelacionados generalmente en una cadena productiva de agregación de valor, y que agrupan a todas las actividades que tienen como resultado el producto o servicio final que satisface los requerimientos del cliente objetivo de la empresa.
• Procesos de soporte: Estos agrupan a las actividades que dan apoyo a la organización con la finalidad de que los procesos estratégicos y operativos puedan desarrollarse de acuerdo a las condiciones, tiempos y costo previstos.

Es común que, dentro de cada una de estas categorías, se distinga la importancia relativa de los procesos por su impacto en la de la empresa al clasificarlos en prioritarios y secundarios.

Otra clasificación importante que aporta una visión más amplia del negocio es la descrita por la Universidad de Alcalá siguiendo a Earl (1993)

• Procesos clave: Son los que centran la actividad del sistema organizado (empresa o red) y se orientan directamente al cliente externo.
• Procesos de apoyo: Se trata de procesos que agrupan actividades orientadas al “cliente interno” que dan soporte a los procesos clave de negocio.
• Procesos-red de negocio: Estos procesos “miran” hacia lo externo de la organización: proveedores, clientes, alianzas de negocio, los distribuidores, etc.
• Procesos de management: Son aquellos vinculados con actividades orientadas a la planificación, gestión y control de recursos de una red empresarial.

Con base en las investigaciones de David A, Garvin se ha desarrollado esta otra clasificación “sui generis” en tres grandes categorías:

• Procesos de trabajo. Se relacionan con la consecución de tareas y comprenden procesos operativos, que producen y entregan los productos y servicios que desean los clientes, y procesos administrativos, que apoyan la operación de la empresa.
• Procesos de conducta. Se relacionan con los patrones arraigados de comportamiento y comprenden a los procesos de toma de decisiones, a los procesos de comunicación, y a los procesos de aprendizaje dentro de la organización.
• Procesos de cambio. Se refieren a la forma en que las empresas se adaptan, se desarrollan y crecen, y considera en este grupo a los procesos autónomos o internos y a aquellos que son inducidos.

Qué relación hay entre procesos y procedimientos

Hemos comentado en párrafos anteriores que, en la jerarquía de actividades de una organización, en la parte más alta están aquellas actividades vinculadas directamente con la estrategia organizacional: misión, visión y objetivos primarios, mismas que son agrupadas en los procesos clave, o estratégicos o primarios.

También hemos referido que, en esta jerarquía, en la base están los procedimientos, ya que en lo general describen la agregación de valor de una actividad específica dentro de un proceso.

Sin embargo, existe otra forma de entender la relación de un proceso y los procedimientos que lo integran. Y esto se puede explicar diciendo que los procesos establecen el qué hacer, cuál es la ruta, a donde y cuando se va a llegar, bajo qué condiciones y con qué productos finales y con qué gran valor agregado.

Por otro lado, un procedimiento se entiende como la forma específica de llevar a cabo una actividad generalmente descrita en un documento formal, que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad, qué debe hacerse y quién debe hacerlo, cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo, qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse, cuál es la relación insumo-producto con otras actividades, y cómo debe medirse y registrarse.

En resumen, los procesos establecen el QUÉ, y los procedimientos son los que especifican el CÓMO se debe ejecutar un proceso.

Qué significa la Gestión por Procesos

Es indudable que cada día más empresas están tomando a los procesos como su base estructural para gestionar su organización y de esta forma mejorarla, hacerla más productiva y dinámica, abrirla a la innovación y ponerla al día en materia tecnológica.

La preocupación por crear valor para el cliente y los terceros interesados y así competir en un entorno de cambio constante, ha hecho que los líderes de las organizaciones vean a los procesos como un área de oportunidad para lograr este propósito.

Las demandas del mercado y la velocidad de los cambios en el entorno nacional y mundial han puesto en evidencia que, al poner a los procesos en la base organizativa y operativa de una buena gestión, se facilita el diseño de políticas y estrategias que encaminen a las empresas hacia un ciclo de mejora e innovación continua y de esta forma lograr una mayor satisfacción de los clientes. 

La gestión basada en procesos tiene como finalidad mejorar la eficacia, eficiencia y productividad organizacional, y con ello estar en condiciones no solo de sobrevivir, sino de crecer y proyectar a la empresa hacia el futuro.

Las organizaciones tradicionales han sido estructuradas casi siempre como una jerarquía de grandes unidades responsables de funciones, pero independientes entre sí y bajo la autoridad de un mando superior único, sea Director General, o similar, quien tiene la responsabilidad de dirigir, equilibrar y coordinar la participación de todos hacia los objetivos estratégicos.

Esto se traduce en  un esquema  de gestión eminentemente vertical donde dichas unidades se preocupan más por sus metas de corto plazo y sus propios resultados que por su aportación a los resultados finales de la empresa. El concepto de cliente interno al cuál hay que atender en sus requerimientos prácticamente no existe. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están frecuentemente enfocadas en sus funciones más que en el beneficio global de la organización.

El enfoque basado en procesos propicia una gestión horizontal, replanteando los límites funcionales naturales entre las unidades organizacionales, para alinearlas hacia las metas principales de la organización. Lo que realmente importa en este modelo de gestión es el proceso en su conjunto no sus partes por separado. Además, la comunicación inter unidades organizacionales se convierte en un flujo colaborativo entre corresponsables de la cadena de agregación de valor, y se fortalece una auténtica cultura de trabajo en equipo que mira siempre hacia la satisfacción del cliente como centro de la gestión por procesos.

“El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones. Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros procesos y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema global.”( JA Díaz de León)

Como implantar una gestión por procesos

Aunque en este artículo no es la intención el plantear a detalle una ruta metodológica para implementar un sistema de gestión por procesos, mencionaré las grandes etapas que esto debería incluir:

• Asegurar el compromiso de Alta Dirección en la adopción de una Gestión por Procesos.
• Realizar un análisis documental y de campo para identificar y describir los procesos primarios o claves(macroprocesos), los subprocesos y los sub-sub procesos actuales (si fuera necesario) con los que se está operando (procesos As Is), así como las áreas de oportunidad de mejora de los mismos.
• Rediseñar, en su caso, los procesos actuales, plantear nuevos procesos y eliminar los necesarios en congruencia con el análisis y la estrategia y prioridades de la empresa. (Modelo de Procesos To Be).
• Clasificar, asignar la jerarquía, modelar y documentar los nuevos procesos. (Metodología sugerida: BPMN Business Process Modeling Notation).
• Construir el mapa de procesos organizacional especificando interacciones, insumos y productos de todos los procesos de primer nivel.
• Diseñar el sistema de medición, control y evaluación de los procesos (indicadores).
• Rediseñar la estructura organizacional(organograma)y las responsabilidades funcionales de las nuevas unidades para alinearlas al modelo de procesos definido To Be.
• Es importante señalar que en  la etapas anteriores en donde se debe realizar toda el esfuerzo de reingeniería, es  necesario tener presente los principios básicos de toda gestión por procesos, que básicamente establecen que los procesos deben estar siempre orientados a la satisfacción del cliente; la estructura organizacional debe ser plana y no jerárquica; los procesos se gestionan a través de equipos multidisciplinarios y no de unidades orgánicas, y que los líderes de proyectos deben ser también los líderes de la calidad en la empresa.
• Poner en operación el sistema de procesos y la nueva estructura organizacional, involucrando a todos los integrantes de la empresa y asegurando su compromiso en el cumplimiento de su nuevo rol.
• Retroalimentar el desempeño de los procesos y establecer el sistema y políticas para su mejora continua. El objetivo será la identificación de los factores que afectan la eficiencia y eficacia, así como los costos de operación en los procesos actuales (As Is) para obtener un proceso optimizado, controlado y plenamente medido (modelo To Be), como paso previo a su Automatización.

En esta última etapa de mejora continua de los procesos, la metodología PHVA podría ser una herramienta útil para definir, implementar y controlar las acciones correctivas y las mejoras. Se trata de identificar además del origen de los problemas detectados, otros riesgos potenciales, para prevenir su ocurrencia en otros procesos.

La metodología PHVA abarca 4 pasos:

Planear, qué hacer y cómo hacerlo; Hacer, ejecutar lo planeado; Verificar, ¿sucedió lo planeado?; Actuar, mejorar lo que no funcionó bien.

Entre las mejoras más comúnmente aplicadas a los procesos están la simplificación, que comprende la eliminación de pasos en el flujo o recorrido de las actividades; la reducción de tiempos del ciclo del proceso, y en forma muy importante la mejora de la eficacia y eficiencia a través de la aplicación de la TIC tecnología de la información, entre otras.

Sin lugar a dudas la adopción de una GESTIÓN POR PROCESOS debidamente soportada en herramientas de modelación, control y mejora continua tendrá como resultado un incremento en la productividad institucional, en una más eficiente aplicación de los recursos, en la optimización de los planes y programas y en una significativa disminución de los costos de operación.

Finalmente considero necesario destacar que los consultores de procesos que integramos esta consultoría, en nuestra interacción con los clientes, y de acuerdo a su problemática y requerimientos, debemos aplicar el criterio profesional para hacer las adecuaciones necesarias a los modelos metodológicos desarrollados por los especialistas y estudiosos y de esta forma desarrollar las mejores soluciones y obtener los mejores resultados en nuestras intervenciones.

Fernando Benítez B.