Resumen: 

Es conveniente evitar la utilización de la palabra “retener” cuando de talento de habla, ya que “Retener” tiene una connotación negativa. El Diccionario de la Real Academia Española lo define como “Impedir que salga algo, se mueva, se elimine o desaparezca…”, lo cual como puede deducirse en una acción coercitiva, y eso, es lo menos que conviene cuanto se desea “aprovechar” el talento de las personas. Cabe aclarar que la RAE tiene algunas otras definiciones alternas (Conservar el empleo que se tenía cuando se pasa a otro) que pudiesen considerarse un poco más adecuados.

Por ello, el concepto “Fidelizar”, resulta más adecuado al abordar estos temas ya que tiene otra perspectiva. El Diccionario la define como: “Conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una empresa permanezcan fieles a ella”. 

Ahora bien, ¿por qué desean o necesitan irse de mi empresa, las personas con talento?, ¿por mejores condiciones económicas?, ¿porque buscan un mayor desarrollo?  ¿porque el ambiente de trabajo ya no es el mismo?, etc., etc.  

Lo anterior solo pretende resaltar el hecho de que pudiesen existir un sin número de causas por lo cual, es indispensable establecer los mecanismos y herramientas para investigar dichas causas y determinar las alternativas de solución, a la vez de desplegar esfuerzos para instrumentar “cuadros o mapas de reemplaza” en beneficio de la propia empresa. 

Respuesta genérica: 

Existen varias vías para buscar la “fidelización” (de fidelidad) de los empleados. Una de ellas es a través de la construcción de tabuladores de sueldos atractivos y competitivos y la asignación de los puestos con bandas de dispersión amplias puede ayudar a colocar no sólo a los puestos dentro de un orden que genere equidad al interior de la empresa y competitividad con respecto al mercado y los competidores, permitiendo también reconocer con un sueldo base mayor a las personas cuyos méritos así lo indiquen, con reglas claras para todos, que no afecta el ambiente organizacional. 

Un tabulador de sueldos con bandas de dispersión amplias permite, por ejemplo, que un puesto pueda ganar igual (o hasta un poco más) que su jefe sin salirse de una política de reglas claras y que cada puesto tenga la posibilidad de crecer en sueldo base (hasta cierto límite), independientemente de su nivel organizacional.   

Otras posibles formas de ayudar a retener empleados valiosos sin alterar la estructura de sueldos de la empresa es a través de la instalación de sistemas de bonos o retribución variable, así como también con el diseño e implementación de planes de desarrollo y planes de carrera del personal, quien se preparará para enfrentar mayores retos, posibles ascensos con mayores posibilidades y en general con mejores herramientas que redundarán en una mayor productividad en su puesto de trabajo. 

Una vía no ligada a la retribución económica directa es establecer un sistema de beneficios tipo becas, flexibilidad de horario, etcétera o prestaciones ganadas vía méritos, como la asignación de automóvil, seguros de gastos médicos o días adicionales de vacaciones. 

En todos los casos, se debe buscar que los criterios para el otorgamiento de incentivos sean claros y estén apoyados en evaluaciones objetivas del desempeño, de modo que se premien las aportaciones destacadas y no se premie sólo la simpatía o buena relación personal. 

Respuesta detallada: 

Como se mencionó anteriormente una alternativa para fidelizar al talento es la construcción e instrumentación de “cuadros de reemplazo”, de forma tal de canalizar de manera ordenada y planeada al personal con potencial y talento con el consecuente desarrollo personal y seguramente económico que cambia la perspectiva, la visión y la “pertenencia” de quienes son beneficiarios de estas acciones.

En este sentido, son varios los pasos que se deben seguir para contar con “cuadros de reemplazo” y, al mismo tiempo, estar en condiciones para ofrecer rutas y criterios de desarrollo a las personas a través del organigrama de la empresa:  

• El punto de partida es identificar puestos y personas clave 
• Posteriormente, establecer listados de conocimientos (técnicos) y competencias gerenciales (habilidades de mando y solución de situaciones) para los puestos clave (aquellos para los cuales es necesario contar con reemplazos potenciales todo el tiempo) 
• Enseguida valorar el dominio de esos conocimientos y habilidades en los ocupantes de los puestos de las líneas de mando 
• Finalmente, establecer acciones para el cierre de brechas en el personal que actualmente ocupa las posiciones clave y de desarrollo de conocimientos y competencias en el personal, con especial énfasis en las personas identificadas como clave (con alto potencial de desarrollo) 

El instrumentar este tipo de acciones ayuda a que las personas encuentren en la empresa posibilidades de desarrollo profesional, ascensos de puesto y ello ayudaría a reducir la rotación, incrementar la fidelidad hacia la empresa y apoyar la motivación de las personas con su desempeño, lo que se traduce en mejores posibilidades de éxito para la compañía.