Desde finales de la última década del siglo XX, el mundo ha ingresado a la Cuarta Revolución Industrial, lo que nos enfrenta a cambios más grandes y abruptos. Esta nueva realidad se caracteriza por entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos y nos enfrenta a cambios discontinuos, turbulentos, masivos e impredecibles, con virajes sin precedente en todos los campos del saber humano. Enfrentar este nuevo tipo de cambio requiere de un enfoque radicalmente diferente que, venturosamente, fue formulado por el doctor George Land en la Teoría de la Transformación en su obra Grow or Die, The Unifying Principle of Transformation, (George T. AinsworthLand, Wiley, 1977), y se define como “Una versión original del conjunto de conocimientos que explica el dinámico proceso creativo de cambio y crecimiento de la Naturaleza, los mercados y las organizaciones”.
Para la Teoría de la Transformación el cambio y crecimiento es un proceso creativo natural que ocurre en tres fases: la Formativa, la Normativa y la de Integración.
La Formativa es la Fase 1 y busca un Patrón de Éxito. En el ambiente de negocios es la etapa de arranque en la que el emprendedor derivado de una idea acerca de un producto o servicio busca contribuir a resolver el problema de alguien. Para ello explora el ambiente en forma divergente y lo sondea de manera en extremo creativa y dinámica; desecha lo que falla y conserva lo que funciona en un esfuerzo constante por desarrollar el patrón que lo llevará a construir una organización exitosa. En este proceso que se caracteriza por lo ingenioso e impredecible, la meta es conjugar el producto o servicio con el mercado; el motor del Crecimiento es una necesidad insatisfecha del mercado, exige un Liderazgo Emprendedor y la creatividad tiene que ver con la Invención. Cuando surge el primer Punto de Quiebre, la empresa se debe mover integralmente hacia lo Normativo
La Normativa es la Fase 2. En esta etapa la empresa se resiste al cambio; las reglas que regían el éxito del sistema cambian drásticamente porque no sirven para lo que se quiere lograr en el futuro. Esto exige un cambio en el proceso creativo que implica pasar de la divergencia a la convergencia. En esta fase al buscar extender y mejorar el patrón, se excluye lo que no se adapta al Patrón de Éxito. El método de crecimiento se rige por compartir lo que es común y similar. Cualquier cosa que pueda distraer la tendencia básica simplemente se elimina y exige a la organización uniformar sus procesos internos, inventarios, manufacturas, líneas de productos, métodos de venta y busca sistemáticamente extender y mejorar su sistema particular de actividad. Este es el periodo de una administración organizacional tradicional, con políticas, normas y procedimientos destinados a orientar las operaciones diarias. Un sistema maduro en esta fase establece límites entre sí mismo y su ambiente, incrementa y amplía sus conexiones tanto internas como externas y utiliza el sistema normal para poder crecer. El crecimiento solo puede lograrse repitiendo, ampliando y mejorando el patrón original.
Hacia el final de la Fase 2, cuando la organización ha madurado mucho, el Patrón de Éxito empieza a dar señales de agotamiento ya que el sistema se ha vuelto burocrático, inflexible, excesivamente controlado, se han creado cotos de poder y se pierde la confianza, el enfoque y el conocimiento del cliente. Todo esto lleva a una rápida declinación del desempeño y a la consecuente pérdida de participación de mercado. Aquí la “ley de rendimientos decrecientes” muestra sus efectos inmisericordemente y una manera en que la organización responde a esta situación consiste en aferrarse al caduco Patrón de Éxito, retomando aquellas prácticas que le funcionaron al inicio de la Fase 2 (Back to Basics). El resultado es un súbito crecimiento de la organización seguido de una abrupta caída que puede terminar con su existencia; a este fenómeno se le conoce como “el chipote del regreso a lo básico” (Back to Basics Bump).
Otra forma en que la organización responde al agotamiento del modelo consiste en avanzar de manera natural hacia el Segundo Punto de Quiebre, que la llevará a la tercera fase. Sin embargo, pueden ocurrir cambios inesperados en el entorno que la lleven a abandonar su ruta natural de crecimiento y la obliguen a reinventarse, dando origen a una nueva Fase 1 desde un nivel de complejidad más alto. A este fenómeno se le conoce como Transdeterminación del sistema y puede presentarse en cualquiera de las tres fases del crecimiento organizacional. En suma, al extender y mejorar el Patrón de Éxito, el motor del crecimiento es compartir lo común y lo semejante; enfocarse internamente en la eficiencia y la calidad; el liderazgo debe ser de administrador y la creatividad debe orientarse a la Mejora Continua.
Al llegar al segundo Punto de Quiebre se requiere volver a la parte divergente del proceso creativo, abriendo el sistema a fin de dar paso a aquello que antes estuvo prohibido, des-estructurando y re-estructurando (deconstrucción) creativamente el sistema. Aquí, la “ley de rendimientos decrecientes” nos llevará inevitablemente a reemplazar el sistema exitoso del pasado por uno nuevo que se aparta y protege de las presiones conformistas de aquel. Mucho de lo que se afirmó que jamás se haría en la organización en la Fase 2 es exactamente lo que se hará en la Fase 3. Nuevamente se presenta la máxima resistencia al cambio; el éxito del pasado no garantiza el éxito del futuro; las barreras se derrumban y los valores y las reglas cambian drásticamente.
La de Integración es la Fase 3. En ella se combina lo nuevo y lo diferente. El cambio de la Fase 2 a la Fase 3 es notable. El crecimiento ya no se produce ampliando o repitiendo lo común y lo semejante, sino compartiendo e intercambiando las diferencias. En la Fase 3, suceden dos cosas simultáneamente: mientras la línea principal o núcleo del negocio se desarrolla alrededor de la innovación, una nueva Fase 1, simultánea, está reinventando por completo a la organización. La línea principal o núcleo del negocio se basa en innovaciones, es decir, la integración de elementos nuevos y diferentes dentro del negocio básico, en tanto que la línea de renovación se basa en invenciones. La nueva Fase 1 no puede combinarse con el núcleo del negocio; debe crearse fuera del viejo sistema, de lo contrario, distraerá a aquellos que traten de mantener el negocio original y serán presionados para adaptarse a los estándares y procedimientos del patrón original. En esta Fase para integrar lo nuevo y lo diferente, el motor del crecimiento es compartir e integrar las diferencias. Al enfocarse en el ámbito externo, se busca redescubrir al cliente. Para lograr esto el tipo de Liderazgo debe ser Creativo-Compartido, y la Creatividad se caracterizará por la Innovación y la Reinvención.
Si bien la formulación de la Teoría de la Transformación explica el Cambio, para que las organizaciones se pudieran beneficiar con este aporte científico, el doctor Land construyó a partir de esta Teoría, una poderosa batería de metodologías y herramientas para dirigir el cambio, entre ellas AIM© (Advanced Innovation Methodology), CST© (Creative Strategic Thinking), TP© (Tactical Planning), DNA© (Deep Needs Analysis), BP© (Business Profile) y Fasight Pro©. Poco antes de su muerte (Marzo 8, 2016) el doctor George, legó legalmente la propiedad intelectual de sus aportaciones científicas a sus tres socios en México Angel Sánchez Huerta, Marily Apodaca Loyo y Othón Canales Treviño.
Artículo publicado originalmente en la revista “Horizontum” por Bertha Eugenia Sotres, Doctora en Ciencias Sociales y Administrativas,
La doctora Sotres desarrolló su tesis doctoral “La empresa socialmente responsable en México. Dilemas áreas de oportunidad” fundamentándose en la Teoria de Transformación del Dr. George Land.
Actualmente es articulista y se especializa en el desarrollo de obras editoriales. Es consultora en comunicacion organizacional.