Creatividad, Cambio y Crecimiento

En general estamos de acuerdo en que todo cambia, pero ¿el cambio cambia? El último cuarto del siglo XX dio inicio a una avalancha de cambios nunca antes vista -al menos en la historia conocida de la humanidad-; una avalancha de cambios que hoy, ya bien entrados en el siglo XXI, no solo no se detiene, sino que parece acelerarse inexplicablemente.

Abstracts 

En general estamos de acuerdo en que todo cambia, pero ¿el cambio cambia? El último cuarto del siglo XX dio inicio a una avalancha de cambios nunca antes vista al menos en la historia conocida de la humanidad; una avalancha de cambios que hoy, ya bien entrados en el siglo XXI, no solo no se detiene, sino que parece acelerarse inexplicablemente. 

¿Una nueva clase de cambio? 

Lo que sucede en la actualidad es que los cambios se producen tan rápidamente que el espejo retrovisor ya no funciona: a velocidades supersónicas, los espejos retrovisores no sirven de mucho. Se debe tener la forma de anticipar el futuro.i Esto nos dicen McLuhan y Powers en “La aldea global” y habría que añadir que a velocidades electrónicas anticipar el futuro se convierte en la única forma de supervivencia. Efectivamente, el mundo de hoy, posmoderno y  globalizado, el de la “Era del Conocimiento”, se encuentra inmerso en un entorno volátilinciertocomplejo y ambiguo (VICA), en el que enfrentamos cambios discontinuosimpredecibles, turbulentos y masivos, con virajes sin precedente en todos los campos del saber y el quehacer humano. Estamos experimentando cambios que no podemos enfrentar con formas y métodos tradicionales de pensamiento debido a que, en palabras de George Landii, “el cambio en sí mismo ha cambiado: los cambios incrementales y predecibles son cosa del pasado”. 

Sin importar  que estemos de acuerdo o no y de que nos guste o no, un cúmulo de complejos fenómenos económicos, políticos,  sociales y tecnológicos ya conviven con nosotros y están afectando profundamente nuestras vidas y la vida de nuestras organizaciones. La Cuarta Revolución Industrial, la Industria 4.0, la Transformación Digital y la llamada Cuarta Transformación de México, son solo algunos buenos ejemplos de ello.  

En este punto cabe recordar la frase de Peter Drucker: “La mejor forma de predecir el futuro es crearloiii Pero ¿cómo se crea el futuro deseado?, y más aún ¿cómo se dirige creativamente la transformación de las organizaciones en un mundo de cambio discontinuo, turbulento e impredecible? 

La Teoría de la Transformación. 

Enfrentar este nuevo tipo de cambio requiere de un enfoque radicalmente diferente, que implique la creación de metodologías basadas en sólidos conocimientos científicos y apoyadas por la mejor tecnología disponible. 

Venturosamente tal enfoque existe y fue formulado hacia finales de la década de los 70’s por el Dr. George Land bajo el nombre de Teoría de la Transformación. Esta teoría se define como “Una versión original del conjunto de conocimientos que explica el dinámico proceso creativo de cambio y crecimiento de la Naturaleza, mercados y organizaciones”. 

La Teoría de la Transformación establece que el cambio y crecimiento se dan a través de un proceso creativo natural que ocurre en tres fases: FormativaNormativa y de Integración, como se ilustra en la gráfica siguiente: 

La Fase 1 es la etapa emprendedora. Consiste en Inventar un Patrón de Éxito; es Caótica y su motor de crecimiento es una Necesidad Insatisfecha del Mercado por lo que se enfoca justamente en este último. 

Requiere de un tipo de liderazgo Emprendedor  y la forma de creatividad que emplea es la Invención

La Fase 2 consiste en Extender y Mejorar el Patrón de Éxito; es Controlada y su motor de crecimiento se basa en Compartir lo Común y lo Semejante por lo que se enfoca en el ámbito Interno: la Eficiencia y la Calidad

Requiere un liderazgo del tipo Administrador y la forma de creatividad que usa es la Mejora Continua

Al inicio de la Fase 2 se levantan muros para excluir cualquier cosa que no se adapte al Patrón de Éxito inventado en la Fase 1. Hacia el final de la Fase 2 el Patrón de Éxito empieza a dar señales de agotamiento: el sistema se vuelve burocrático, inflexible, excesivamente controlado, se crean cotos de poder y se pierde el enfoque y el conocimiento del cliente. Esto lleva a una rápida declinación del desempeño y a la pérdida de participación de mercado. Aquí la “Ley de Rendimientos Decrecientesiv se hace patente mostrando claramente sus efectos. 

Regularmente, la organización responde a esta situación aferrándose al viejo Patrón de Éxito, retomando aquellas prácticas que le funcionaron al inicio de la Fase 2 (Back to Basics). El resultado es un súbito crecimiento del desempeño de la organización, seguido de una abrupta caída que puede terminar con su existencia; a este fenómeno se le conoce como “el bump del regreso a lo básico” (Back to Basics Bump). 

Otra posibilidad consiste en avanzar de manera natural hacia la Fase 3, sin embargo, pueden ocurrir cambios inesperados en el entorno que lleven a la organización a abandonar su ruta natural de crecimiento y la obliguen a reinventarse anticipadamente, dando origen a una nueva Fase 1, desde un nivel de complejidad más alto. A este fenómeno se le conoce como Transdeterminación del sistema y puede presentarse en cualquiera de las tres fases del crecimiento organizacional. 

La Fase 3 es mucho más compleja que las dos anteriores. Consiste en Integrar lo Nuevo y lo Diferente; es Bifurcada y su motor de crecimiento consiste en Compartir e Integrar las Diferencias por lo que se enfoca en el ámbito Externo: en Redescubrir al Cliente

Requiere un Tipo de Liderazgo Creativo-Compartido, y las formas de creatividad que utiliza son la Innovación y la Reinvención

En esta fase suceden dos cosas simultáneamente: mientras la línea principal o núcleo del negocio se desarrolla alrededor de la innovación, una nueva Fase 1, simultánea, está reinventando por completo a la organización. La línea principal o núcleo del negocio se basa en innovaciones, es decir, “la integración de elementos nuevos y diferentesv dentro del negocio básico, en tanto que la línea de renovación se basa en invenciones. La nueva Fase 1 no puede combinarse con el núcleo del negocio; debe crearse fuera del viejo sistema, de lo contrario, distraerá a aquellos que traten de mantener el negocio original y serán presionados para adaptarse a los estándares y procedimientos del patrón original. 

Los misteriosos Puntos de Quiebre. 

Al final de la Fase 1, al igual que al final de la Fase 2, la curva de crecimiento de la organización atraviesa por dos “puntos de inflexiónvi, conocidos como Puntos de Quiebre (Break Points). En estos puntos se presenta la máxima resistencia al cambio; las reglas que rigen el éxito del sistema cambian drásticamente y queda muy claro que el éxito del pasado no garantiza el éxito del futuro

En el paso de la Fase 1 a la Fase 2, es preciso realizar un cambio en el proceso creativo moviéndose de la divergencia a la convergencia; por el contrario, al avanzar de la Fase 2 a la Fase 3, es indispensable volver a la parte divergente del proceso creativo, abriendo el sistema a fin de permitir aquello que antes estuvo prohibido, des-estructurando y re-estructurando (deconstruyendo) creativamente el sistema. 

En los Puntos de Quiebre, la “Ley de Rendimientos Decrecientes” nos llevará inevitablemente a reemplazar el sistema exitoso del pasado por uno nuevo que se aparta y protege de las presiones conformistas de aquél. Por ejemplo, mucho de lo que se afirmó que jamás se haría en la organización en la Fase 2 es exactamente lo que se hará en la Fase 3

Los Puntos de Quiebre pueden ser explicados matemáticamente como puntos de inflexión, sin embargo resulta más claro estudiarlos desde el punto de vista de la Historia y la Arqueología, según Michel Foucaultvii, como “fenómenos de ruptura” que se presentan a lo largo de la evolución histórica de un sistema. Desde este ángulo son “discontinuidades” o “interrupciones” de la cultura y, por tanto, de las formas de pensamiento de la organización. 

Así, los Puntos de Quiebre pueden ser de tres tipos: a) Actos y Umbrales Epistemológicos; b) Desplazamientos y Transformaciones de los Conceptos, y c) Redistribuciones Recurrentes

Conceptuándolos de esta manera, podemos concluir que es justamente en el interior de los Puntos de Quiebre, y no a lo largo de la curva de crecimiento de la organización, en donde se libran las grandes batallas por la supervivencia de esta última. 

Nuevas formas de pensamiento. 

Llegados a este punto, las preguntas obligadas son: ¿En qué fase de la curva se encuentra mi organización? ¿Hemos definido nuestro rumbo estratégico para los próximos cinco o diez años? ¿Cuál es el nivel de integración del equipo directivo en mi organización? ¿En qué se diferencia mi organización de mis competidores? ¿Hemos creado el futuro deseado para la organización: hemos dibujado el éxito? ¿Qué puede ocurrir en el entorno que nos deje fuera del mercado? 

Las respuestas a estas preguntas no son triviales. Debemos empezar por aceptar que hemos vivido engañados: algunos de los grandes filósofos griegos nos hicieron creer que la Lógica Analítica era “la” forma de pensar. Hoy sabemos que esa es solamente “una” forma de pensamiento y que existen muchas más: 

  1. El Pensamiento Creativo, con sus dos componentes básicos: el Pensamiento Divergente y el Pensamiento Convergente
  2. La Lógica No-Analítica, también llamada Dialéctica Hegelianaviii, sin duda la favorita del Dr. George Land. 
  3. El Pensamiento Irradiante de Tony Buzan, con sus Mapas Mentales
  4. El Pensamiento Complejo de Edgar Morin. 
  5. El Pensamiento Sistémico, con su enorme diversidad de autores y estudiosos. 
  6. La Lógica Difusa, la Lógica Simbólica, el Pensamiento Holístico, el Pensamiento Mágico y un largo etcétera. 

Afortunadamente para nosotros, no es necesario que estudiemos y dominemos tal variedad de materias: alguien ya lo hizo por nosotros. Aunque la formulación de la Teoría de la Transformación representa una genial contribución del Dr. George Land a la comprensión del Cambio, la Creatividad y el Crecimiento, no se detuvo ahí: construyó sobre ella una poderosa batería de metodologías y herramientas para dirigir el cambio. 

Conclusión. 

Hoy día diferenciarse radicalmente de la competencia es un factor, no sólo de éxito, sino de supervivencia de la organización; la Innovación sistemática a través del trabajo creativo y colaborativo es la mejor manera de lograrlo: juntos creamos un futuro mejor

AIM© (Advanced Innovation Methodology), CST© (Creative Strategic Thinking), TP© (Tactical Planning), DNA© (Deep Needs Analysis), BP© (Business Profile) y Fasight Pro© son solo algunas de las metodologías y herramientas creadas por el Dr. George Land para dirigir creativamente el cambio y la innovación en las organizaciones

Poco antes de su muerte, acaecida el 8 de Marzo de 2016, el Dr. George Land, cumpliendo con todos los requisitos de ley, deja su legado y propiedad intelectual a nombre de sus tres socios mexicanos, Ángel Sánchez HuertaMarily Apodaca Loyo y Othón Canales Treviño, con el compromiso de continuar su obra. 

Hoy, a través de INDICA, Consultores en Calidad y Creatividad, S.A. de C.V., Ángel, Othón y Marily, honran su compromiso. 

Con treinta años de experiencia en la consultoría facilitada, especializada en el Liderazgo del CambioCreatividad e Innovación, INDICA persigue el Propósito de “Hacer Rentable la Innovación” mediante su Propuesta de Valor: “Lograr que nuestros clientes se diferencien de sus competidores y aprendan a generar soluciones disruptivas de manera creativa y colaborativa” 

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Para saber más de nosotros visítenos en: 

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